内部报告 | 我们如何用 3 步创业法，做出下一个时代的 Chobani
作者：老中医（微信号：chunrishan），
人话翻译师：伊娜、数据挖掘工程师：龄蔚 对此文亦有所贡献。
说明：
1．这是FORC未来吃货的第 6 篇原创文章
2．本文 4406 字，阅读预期 10分钟
3．这文依据老中医在 2017 年 8 月 8 日在团队的内部报告讲稿整理而成。报告分为两部分：第一部分是消费品领域创业公司的关键成功要素；第二部分是面对创新的挑战，大公司如何重新赢得增长（本文为第一篇）
本文较长，大纲梳理如下，以便阅读：
不确定的风口&可把握的趋势
如何选择一个好赛道
如何利用极致单品优化供应链效率
不确定的风口 & 可把握的趋势
开门见山：判断创业公司是不是一个好生意，可以用成本回收周期辅助思考，直白地说：回本最快的就是好生意
盈利水平是首先被关注的指标，本质上就是用低成本换取最大化收入
创业公司围绕快速回本，致力于让商业模式更轻，盈利能力更强
Source：老中医的数据挖掘工程师手绘
回顾Chobani、三只松鼠等我们熟悉的新兴消费品牌的发展历程时，我们发现他们或多或少赶上了社交媒体和渠道的红利时期：以低成本获取了更多流量、更好的渠道，从而博取更多收益
但流量或渠道的红利是不确定的，像风口一样不可预测。创业者是应该站在风口乘风而上，但这么做对时机和运气的要求太高。本质上风口是不可控的，我们只能去把握我们能把握的东西
幸好创业者还有两点可以把握的，这两点寻常到你不一定想的起来，但我认为他们恰恰是价值被低估的部分
第一点：技术创造了创业公司和消费者的直接沟通
这意味着：
创业公司低成本洞察消费者的真实需求，而之前的品牌还得从第三方买到数据
创业公司通过社会化营销和建构消费场景，提升留存及复购，延长用户生命周期（LTV），毕竟老用户的钱比新用户的钱好赚多
第二点：创业的门槛被大大降低，创业变成了“积木式创新”，专注长板即可
为什么这是最关键的变革？我们需要回顾历史
1980 - 2000 年的明星企业在早期都有“原罪”，究其根本因为那个年代除了经销商以外，什么东西都得是自己的（交易成本太高，管理成本相对低，所以企业倾向于什么都自己建，来降低交易成本）
这样必然导致重资产，只有积累庞大的资本才能启动创业，那个年代的企业家如果想要完成资本积累，要么游走在法律边缘、要么利用国家资源寻租，要么就企业所有权和地方政府产生纠纷，最后都不得善终
而创业的门槛降低体现在 OEM 工厂、第三方物流为代表的专业协作体系的完备
这个时候创业者不需要在产品上市前得先建个工厂，资金门槛被大大降低；第三方体系使管理变得更简单，容错率和资源的配置效率也大大提高
再加上风险投资及股权众筹的兴起，对于创业者而言，自己需要出的钱以及可能担负的风险进一步降低
只有回顾过去，才会理解到创业者在宏观的历史时期，处于多么有利的节点
如何选择一个好赛道
说完大环境以后，讲最重要的部分：一个创业公司从实操层面如何选择一条好赛道？
老中医在内部分享时总结了一句话：钱多，好赚，对手菜
我们不推荐创业公司进入一个全新品类，在消费品领域，创业公司负担不起教育用户的成本，所以应该选择一个有消费习惯的大品类，在大品类下选择一个“微妙”的细分市场
这个市场规模的微妙之处在于，这个细分市场高速增长，它能养活一个创业公司，并提供快速增长的空间，但现在大公司在其中无利可图
之所以让大公司“无利可图”非常关键，是因为大公司进入新领域被证明最有效的策略是，在细分市场成长到一定规模时，因为已经有人试过水，风险被大大降低，同时这个市场已经足够大，能够让大公司赚到钱，这时候运用自己的体量优势进入使胜率大大提高
2008 年 Chobani 的爆发性增长证明希腊酸奶能做大，达能，通用磨坊一下全进场了；Wholefood 全食超市的业务一被证明有需求，好市多、沃尔玛、克罗格等巨头就纷纷进入了
Source：根据公开信息整理
你很明显不能把这个市场藏起来，同时大公司有出色的咨询顾问，法务及研发专家，他们的消息灵通的很，也就不能期待大公司把这个市场丢在这里装作没看见
既然大公司能看见这个市场，而且他作为一个商业组织每一块钱都想赚，那创业者的机会在哪里？
我们先看一组老中医的数据分析：
老中医逐一梳理中国和全球前 100 的食品企业发现：中国前 100 的食品企业中有 63 %是上市公司；全球前 100 的食品企业有 90% 是上市公司
上市公司的核心价值在于给股东创造稳定、可预期的收益，大公司必须要维持稳定的增长，这意味着他们会避免做高风险的生意（所以会采取跟进策略），同时他们需要考虑机会成本。所以大公司最优策略：优先做最具有盈利能力的“现金牛”和“明星”产品，放弃那些“瘦狗”产品，抛弃大部分的“问题”产品
想象这么一件事，如果同样是 100 亿的生意，一个是 2 个收入 50 亿的市场，一个是 20 个收入 5 亿的市场，前者只需要搭建 2 个团队，而后者需要 20 个团队。如果你是一个 CEO，你希望 2 个人跟你汇报，还是 20 个人跟你沟通？明显后者的管理成本更高，同时也意味着同样的营销，渠道资源被分散了，如果你是一个 CEO 你会怎么办？
这也就是宝洁为什么放弃了 100 个年收入在 1 亿美元以下的品牌
创业公司的机会在于，冒大公司不敢冒的险，赚那些大公司乐得不赚的钱，抓住大公司所放弃的“瘦狗”
需要注意的是，这个品类需要有稳定的购买场景，如果场景是随机的，那就意味着我们又需要把这个产品铺的到处都是，就再一次陷入了和巨头的血肉搏杀中
冰淇淋这个生意从其他的维度都是一个好生意，但有一个致命的问题没有被解决：没有稳定的触发场景，提升复购只能依赖主动推送，即使中街 1946 也不能彻底解决冰淇淋行业的核心痛点，即季节变化带来的销售断崖
SOURCE:数据挖掘工程师通过天猫内部数据整理而成
老中医认为选择品类的时候不能自嗨，不能觉得我的产品牛逼，大家就一定像买喜茶一样成天排大队，我们必须以用户需求为中心，想清楚两个痛点：
用户在各个体验触点是否存在痛点 他们愿意为改善这些痛点付钱吗？
产品在整条价值链里是否存在痛点 这些痛点我们有能力整合吗？
老中医在过去的两个月内，看完了食品饮料行业下面的所有细分行业，我举两个我们认为不适合创业公司进入的细分市场：
老中医在看植物基酸奶的用户画像时，发现海外核心用户是素食者和乳糖不耐受患者，他们的核心痛点是动物制品一点都不吃和乳糖不耐症，而中国消费者在这方面并没有强烈的需求
老中医在看散茶时发现，尽管从用户体验到产业链全都是可以被优化的点，但我们发现茶和坚果不一样，茶是典型的小农经济，从种植，炒制到最后分销，一个三口之家都能搞定，除非是大资本介入，整合全产业链的难度极高，这也就形成了这个行业可见的天花板
这也是为什么坚果市场仅仅百亿元规模，但三只松鼠在 2016 年达到 44 亿；而茶市场近千亿元，却呈现出极度分散的状态，行业龙头天福茗茶的年收入才 15 亿元
从上面的两个例子你也会发现，老中医集中狙击的是两个标的：一个是“不健康”的大公司，一个是“不正规”的手工作坊
Chobani 正是通过狙击大公司而成功的： Chobani 提供的是一种 健康低糖、口味众多 的解决方案。本质上他提供的就是比 20 世纪初达能等大公司做的酸奶更健康好吃的解决方案
三只松鼠狙击的就是你家楼下的炒货摊：通过提供更优质量产品，更全面服务、使体验更贴心 的解决方案完成了收入的爆发性增长
消费品的解决方案总是围绕着“多、快、好、省”，但老中医认为关键在于：我们不需要“过度研发”出一个满足所有人的所有需求的革命性产品，提供比市场上原有产品“好一点”的产品就够了
为了说明做的“好一点”，能够产生多大的改变，老中医举两个大家都很熟悉的例子：
卫龙辣条解决的关键痛点是：更卫生安全。让大家吃辣条不用担心吃出毛病了
小时候我们吃过的辣条何止十种，就这一点，卫龙就从我们的童年中，再次杀回我们的视野。除因为 iPhone 风格的包装大火一阵的包装因素以外
椰子水近两年火的一塌糊涂，但实际上椰子水在上个世纪的东南亚就有了，之所以没火起来，是因为包装太丑（听装，风格类似椰树），而且高糖
而 Vita Coco 的改动仅仅是无添加，并且采用利乐装
这些创新降低消费者的选择成本：不需要去思考这个东西是不是高糖，看配料表是不是无添加···
买东西时不用思考，认准这个牌子就可以了
如何利用极致单品优化供应链效率
之前很多朋友谈极致单品强调的是聚焦的力量，这是对大公司建立局部优势的有效策略
如果大公司是一头迟钝的大象，极致单品就是一只锐利的长矛，只有把所有力量汇聚在一点，才能够切入大公司厚厚的竞争壁垒，在消费者的心智建立稳定的滩头阵地
如果产品恰好又具备话题性，同时强调对用户的意义（而不是强调产品属性），利用社交媒体的杠杆，可以以极低的推广费用获取用户
但真正做下来以后，老中医的观点发生了很大改变，从销售端强调聚焦，收入是难以被量化的，强调“极致”更像是大家审美趣味的体现
从生意的角度看，极致单品真正的优势是最大程度的降低了供应端压力，使创业公司快速研发，快速扩大产能的能力，从而完成真正的“跃迁”
好的生意必然是赚钱的，在高毛利的商业模式下，只有两个解决方案：
高成本、高售价的消费升级
低成本、低售价的破坏式创新
无论创业公司选择哪一种模式，产品都应该做成一个极致单品
因为创业公司面临一个困境：如何以有限的资源，为消费者带来最丰富的体验
“提供丰富的体验”意味着产品具有差异化：这些不是标准品的产品往往长的“奇形怪状”；同时为了给消费者提供更多的新鲜感，产品的迭代的速度还需要特别快
而这和工业化的批量生产逻辑是相悖的。只要提到工业生产就必然牵涉到最小生产量和生产线持续运转，而为了解决差异性和批量生产的矛盾，创业公司常常把自己做死：一种是把自己烧死；另一种是把自己困死
我们对标了大量初创公司烧死自己的案例，出现瓶颈的时期集中在从中央厨房切换到工业化生产的过程，因为工业化的生产线不是开发 APP，加个几万块的服务器就搞定了，如果融不到资，就“进化”失败了
而且生产线不是今天要建，明天就能修好的，时间跨度往往几个月以上，等你生产出来的时候，消费者的热情褪去，你发现产能大量闲置，大量 SKU 的销量都撑不起你的生产线要求的最小量，同时销量后 80% 的产品挤压大量库存，最终这些长尾和运营费用会烧死这家公司
4月份曾挖掘过某主打抹茶的品牌，他的上游把控能力非常棒，问题在关键在于他们的月销售额虽然有 300 万，但老中医发现他们的 SKU 数量极多，这些 SKU 既有酱，又有牛轧糖，甚至有代餐粉，通过数据挖掘每一个 SKU 的销量，老中医发现该品牌存在大量长尾，当时老中医心里就想，他们下一步就只能开门店了
而更多的创业公司死在了对“手工产品”的依赖上，在中央厨房的阶段可以通过手工生产制作定制化产品，但一旦想要更大量的生产时，就发现自己是没有办法切换到批量生产的模式，无法批量化生产品质稳定的高质量产品，这就是为什么大量食品行业的初创公司最后做成了“小而美”的手工作坊
从大量案例中，我们发现解决批量生产和差异化产品的矛盾，只有两条路：一条是柔性生产，另一条是高度模块化
由于具备柔性生产能力的工业机器人大规模投入实用还需要等 5 年，所以当前的最优解决方案就是一个高度模块化的极致单品，本质上就是一个标准化的形态，搭载个性化的元素，最终提供差异化的产品
Chobani，Rhythm，Krave 虽然看起来口味丰富，但基本形态十分稳定
我们观察到 Chobani，Rhythm，Krave 都应用了这一逻辑，无论是做希腊酸奶，羽衣甘蓝还是牛肉干，无论在包装，口味，营销上采用了什么个性化的元素，他们的基本产品形态都相当稳定
举个例子，Soylent 提供了一个极致解决方案，把代餐粉做成袋子的、瓶子的、棒状的，满足不同消费能力的客户群需求
Soylent 把自己做成了袋装，瓶装甚至 Bar
Soylent 提供了一个极致解决方案，把代餐粉做成袋子的、瓶子的、棒状的，满足不同消费能力的客户群需求
极致单品不仅能够强化消费者的认知，从生意的角度量化看，极致单品能够显著降低成本和库存，创业公司一次的产量本身就不大，如果每一个 SKU 都不一样，连 OEM 的最低起订量都不一定达的到，更不要谈利用规模效应降低成本
由于 Soylent 的产品足够简单，所以可以快速研发，批量生产，这样带来的成本优化是，在吃一顿饭至少 5 美元以上的美国，Soylent 的售价可以做到 3 美元，甚至今年降低到 2 美元
这就是极致单品： 一个标准化的形态+搭载个性化的元素 = 最终提供差异化的产品
这里是下一篇的预告
在文章的开篇，我们讨论了所有创业者的福音：尽管我们不知道下一个风口在哪儿，但我们已经身处一个创业门槛极低的时代
然后我们讨论了必须要经历的三步：切入一个“微妙”的赛道，提供“好一点”的解决方案，用极致单品的思路提升运营效率
最真实的体会只有身在其中的创业者知道，就如老中医最近看到的一段话说的：
我在过去两年非常深刻体会到做好消费品20%要靠运气，大到你所选择的赛道和策略，小的是你面临各种供应链问题的时候，究竟是有好运气还是坏运气。然后你还需要10%的技能，全面的技能，从做产品、到供应链、到快速提升销量、到打造品牌、到财务控制等等，一样不能少。然后你会有5%开心的时间，和15%很痛苦的时间。但最重要的是这50%的CONCENTRATED POWER OF WILL，我把它中文翻译叫做“心力”
或许你要问了，作为创业公司的“竞争对手”，大公司们能否学会这 3 步创业法吗？
关于这个问题，老中医会在下周四的文章中说给你听